Cyfryzacja obowiązkowo z kulturą

W firmach o zasięgu międzynarodowym, posiadających swoje oddziały w różnych krajach, ale także w takich charakteryzujących się dużą różnorodnością kulturową w ramach filii w jednym kraju implementacja jakichkolwiek rozwiązań, w tym także tych cyfrowych, stanowi spore wyzwanie. Nie oznacza to jednak, że od samego początku jest skazana na porażkę. Wystarczy odpowiednio przygotować się do działania, korzystając np. z pomocy ekspertów posiadających doświadczenie w pracy w środowisku międzynarodowym.

Plany globalne, wdrażanie lokalne

Najczęstszym, choć na ogół nieświadomym błędem międzynarodowych korporacji jest opracowanie jednej strategii transformacji cyfrowej na szczeblu centralnym, a następnie jej realizacja zgodnie z tym planem – w niezmienionej formie - w każdej placówce na całym świecie.

Co kraj, to obyczaj

90 proc. przedstawicieli firm uważa, że świadomość kulturowa ma bardzo ważny lub co najmniej ważny wpływ na zarządzanie zmianami³. Badania pokazują, że narodowości różnią się pod względem podejścia do podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i zmian. Według podziału angielskiego specjalisty - Richarda D. Lewisa, kilkaset kultur narodowych i regionalnych na świecie można podzielić na trzy grupy: aktywne linearnie, multiaktywne i reaktywne. Osoby wychowane w kulturze aktywnej (m.in. Amerykanie, Brytyjczycy, Duńczycy, Holendrzy, Niemcy i Szwajcarzy) skupiają się w swoim działaniu na jednym zadaniu i nie odstępują od niego, zanim go nie doprowadzą do pożądanego efektu. Zawsze przygotowują plan działań, a później sumiennie go realizują. Pracują tylko w określonych godzinach, a w sporach kierują się logiką. Osoby wychowane w kulturze multiaktywej (m.in. Hiszpanie, Latynosi, Polacy, Rosjanie, Włosi i obywatele krajów Bliskiego Wschodu) potrafią podzielić swoją uwagę między kilka spraw na raz. Jeśli opracowują plan pracy to tylko ogólny, a z czasem i tak go zmieniają. Pracują bez względu na porę i w sporach kierują się uczuciami. Przedstawiciele kultury reaktywnej (m.in. Chińczycy, Hindusi, Japończycy, Koreańczycy, Tajowie i Wietnamczycy) nie zaczną działać, dopóki nie wysłuchają propozycji drugiej strony i nie wyrobią sobie poglądu na dany temat. Przestrzegają tylko ogólnie nakreślonych zasad, choć i tak potrafią wprowadzać w nich niewielkie zmiany. Godziny pracy są w ich przypadku do uzgodnienia, a konfrontacji starają się w ogóle unikać⁴.

Dodatkowo każda kultura charakteryzuje się własnym kodeksem behawioralnym, który warto poznać, bo można łatwo błędnie zinterpretować niektóre gesty i słowa, a to w biznesie już tylko krok do nieporozumienia i utraty okazji do współpracy.

Brak inicjatywy kontra akceptacja ryzyka

Na przełomie lat 60-tych i 70-tych ubiegłego wieku holenderski psycholog społeczny - Geert Hofstede, przeprowadził z kolei badania wśród pracowników koncernu IBM zatrudnionych w kilkudziesięciu krajach. Na ich podstawie wyróżnił sześć wymiarów kulturalnych pokazujących zależność między mentalnością danej narodowości a wpływem na pracę, ale i cały biznes. Do wymiarów tych należą: dystans władzy, indywidualizm – kolektywizm, męskość – kobiecość, unikanie niepewności, niski i wysoki stopień kontroli pragnień oraz orientacja długoterminowa – orientacja krótkoterminowa⁵.

Z perspektywy wprowadzania transformacji cyfrowej w firmie bardzo istotny jest wskazany wymiar unikania niepewności. Aspekt ten podpowiada, jak przedstawiciele poszczególnych kultur reagują na zmiany i wszystko, co nowe. W krajach charakteryzujących się wysokim wskaźnikiem niepewności (m.in. w Grecji, Portugali, Gwatemali, Urugwaju, Belgi i Japonii) własna inicjatywa w pracy nie jest wskazana, podobnie jak próba rozwiązywania problemów poprzez produktywne konflikty. Natomiast kultury o niskim poziomie unikania niepewności (np. Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong i Wielka Brytania) są otwarte na zmiany, gotowe na ryzyko i szybko wyczuwają nowe trendy.