84% liderów wierzy w kompleksowe podejście do budowania odporności organizacyjnej. Jednak ich optymizm jest dla biznesu ryzykowny

Przedsiębiorstwa deklarują, że coraz częściej dostrzegają konieczność współpracy w ramach wszystkich działów w celu kształtowania odporności organizacyjnej. Dane z raportu Economist Impact wskazują, że w okresie pandemii ich liczba zwiększyła się blisko dwukrotnie. Przed dwoma laty współdziałanie było priorytetem dla 45% firm. Dziś ich odsetek wynosi 81%. Ponad 40% liderów twierdzi przy tym, że wypracowany poziom odporności jest odpowiedni, a kolejne blisko 35% z nich uznaje, że strategia wymaga nieznacznej poprawy[5]. Bazując na naszych obserwacjach, możemy stwierdzić, że taka ocena niejednokrotnie wynika z pewności siebie zbudowanej po przetrwaniu pandemii i wstępnej poprawie wskaźników efektywności operacyjnej. Wbrew pozorom, zachowanie ciągłości biznesowej, czyli tzw. business contunity, w obliczu nawet najbardziej kryzysowej sytuacji jaką niewątpliwie była pandemia, nie potwierdza, że firma jest gotowa na inne potencjalne zakłócenia. Dlatego też konieczne jest wypracowanie zestawu kryteriów odporności, które umożliwią rzetelną weryfikację jej poziomu.

Marcin Drzewiecki, Prezes Zarządu w Iron Mountain Polska

Zdefiniowanie sukcesu w obszarze odporności organizacyjnej jest niezwykle trudne, ponieważ jej efekty nie zawsze są widoczne na pierwszy rzut oka, a często ocena jest możliwa dopiero w momencie próby lub z perspektywy czasy. W związku z tym niejednokrotnie problematyczne jest pozyskanie na ten cel budżetu inwestycyjnego lub zgody na zaangażowanie zasobów ludzkich. Fragmentaryczne podejście jest półśrodkiem, który być może pozwoli przebrnąć przez chwilowe turbulencje, ale z pewnością nie zagwarantuje całkowitej stabilności. Jestem przekonany, że do wypracowania najwyższych standardów działania oraz holistycznego podejścia niezbędny jest charyzmatyczny i w pełni decyzyjny lider, który przejmie obowiązek upowszechniania idei odporności w całej organizacji. W mojej opinii odpowiedzialność za uzyskanie aprobaty osób decyzyjnych najczęściej leży po stronie kadry kierowniczej, jednak losy transformacji rozgrywają się już na szczeblu menedżerskim. Liderzy powinni na co dzień inspirować członków swoich zespołów, wskazując w jasny sposób na wyznaczony cel, a także zapewniać przestrzeń do popełniania błędów i zwątpienia, które są nieodłącznym elementem każdej zmiany. Zbudowanie świadomości wzajemnego wsparcia sprawi, że idea odporności organizacyjnej zakorzeni się na każdym poziomie firmowych struktur.

Marcin Drzewiecki, Prezes Zarządu w Iron Mountain Polska